汽車后市場遭遇“資本寒冬”？其實是“回歸理性”

        中路資本從2012年開始關(guān)注汽車后市場，到現(xiàn)在也有三年多的時間，這期間，我們機構(gòu)對汽車后市場做過一些深入研究和認(rèn)真思考，并且也投了幾家企業(yè)。在這里，我想分享一下我們的思考邏輯和對這個市場的判斷。

        我認(rèn)為，我國的汽車后市場總體還屬于大市場小麻雀，在這個七千億的市場中，最優(yōu)秀的企業(yè)所占的份額連千分之五都不到，與美國成熟市場的 autozone、napa相差甚遠。但從企業(yè)發(fā)展的角度講，恰好也會是一個野蠻成長的時期。而在這個時期，又逢移動互聯(lián)網(wǎng)的普及和資本市場的催化，一批 符合時代、迎合趨勢的小麻雀，會快速成長為巨無霸。

        我們看過上百家汽車后市場的創(chuàng)業(yè)公司，經(jīng)過梳理和匯總，大體可以分為6個方向（不包括二手車）。在這里跟大家進行分享。

第一個方向：線上導(dǎo)流平臺

        這類模式相對比較輕。大部分平臺的做法是用優(yōu)惠洗車、違章查詢或 者其他車主的一些剛需，獲取海量的C端車主，使其留存在自己的平臺上，基于這些車主導(dǎo)流分發(fā)給更多商家進行變現(xiàn)。我個人的看法是：汽車服務(wù)與住酒店或找餐 廳的場景不同，住酒店或找餐廳對商家沒有什么黏性，消費者會經(jīng)常的更換商家，所以對攜程和美團之類的平臺會依賴性更大一些；汽車服務(wù)是車主選擇了一個服務(wù) 店之后，往往不太會更換，這時候流量平臺就沒有什么黏性，價值也不會太大。所以，汽車后服務(wù)的純流量平臺，我們一般不太會投。

第二個方向：車險銷售平臺

        這類模式相對比較清晰。因為車險的產(chǎn)品屬性，比較適合線上銷售。這類模式的核心是如何獲得車主流量并進行有效的銷售轉(zhuǎn)化。我們中路在車險領(lǐng)域，投資了一家“有空養(yǎng)車”，主要從車險比價進行切入。這類模式從目前的滿足車主購買車險需求，逐漸可以延展很多想象空間，如UBI車險、按里程買車險、與保險公司推出定制車險等等。此類模式的競爭也相對激烈，核心是有效流量。另外，第一類的線上導(dǎo)流平臺，最近有一些企業(yè)切換跑道，也開始賣車險了。

第三個方向：汽車服務(wù)連鎖

        這類模式相對較重，但很穩(wěn)，機會也很大。試想七千億規(guī)模的市場，如果你做一個連鎖品牌，哪怕有機會做到1%占有率，那么每年可以拿下七十億的營業(yè)額，這樣一個公司至少也是幾百億人民幣以上的估值。這類模式中要關(guān)注三個重要的環(huán)節(jié)：

1、規(guī)?；瘡?fù)制

        國內(nèi)的車型據(jù)統(tǒng)計有上千款，大多店是什么車都修、什么項目都干的綜合店，綜合店無法解決復(fù)制和規(guī)模化（因為，什么車都能修的人無法復(fù)制；什么車 都能滿足的配件商也幾乎沒有）。我個人的看法是：只有做減法才能復(fù)制和規(guī)模化。比如：我們中路投資的“威牛修車”，經(jīng)過幾年的探索，只專注于奔馳/寶馬/奧迪/路虎這四款車型的“車型專修連鎖”；又比如：平安投資的“有壹手”，只專注于鈑金和噴漆這兩類項目的“項目專修連鎖”。無論是車型專修、還是項目專修，都是做過減法的可復(fù)制模式。

2、信息化系統(tǒng)

        目前大多店面不重視也沒有能力自主研發(fā)適合自己的信息化系統(tǒng)（也可稱為企業(yè)級的saas系統(tǒng)），而這恰恰是實現(xiàn)規(guī)?；囊粋€必要條件。我了解到“威牛修車”和“有壹手”兩家企業(yè)，都有一個共同點，就是都自主研發(fā)了適合自己企業(yè)模式的saas系統(tǒng)和標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)庫。

3、配件供應(yīng)鏈

        長期以來汽車廠家 對配件的壟斷，讓非4S服務(wù)連鎖體系沒有穩(wěn)定的配件供應(yīng)鏈。隨著去年十部委破除壟斷政策的出臺，以及汽車后市場中配件供應(yīng)鏈企業(yè)的發(fā)展壯大，讓一些服務(wù)連 鎖企業(yè)拔地而起。正是看到了配件供應(yīng)鏈對服務(wù)連鎖的重要性，我們中路投資的“威牛修車”，其引入的股東之一就是國內(nèi)最大的配件供應(yīng)鏈公司--康眾汽配。

        我認(rèn)為在移動互聯(lián)網(wǎng)大的環(huán)境下，結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)和信息化而形成的更高效、更透明、更專業(yè)的新型服務(wù)連鎖業(yè)態(tài)，未來會成為市場的領(lǐng)導(dǎo)者。

第四個方向：汽車上門服務(wù)

        這類模式基本上就是上門洗車和上門保養(yǎng)兩類。對于車主來講，上門服務(wù)確實比門店服務(wù)好了很多，省時、省力、還省錢。對于上門企業(yè)本身來講，規(guī)模化較容易解決，但規(guī)模化之后如何降低每單的成本結(jié)構(gòu)，從而實現(xiàn)盈利，是一個需要解決的問題。我個人的看法是汽車上門服務(wù)的業(yè)態(tài)，在未來很長一段時間還會存在的，主要看如何與線下門店進行有效的結(jié)合。

第五個方向：汽配自營B2C

        這類模式相對較重。是通過線上對車主銷售標(biāo)品類的配件（機油、輪胎），然后請車主到簽約門店進行安裝。模式中有三個比較重要的環(huán)節(jié)：

· 線下自建供應(yīng)鏈（倉儲 配送）；

· 線上車主的流量；

· 線下簽約安裝服務(wù)店的合作穩(wěn)定性。

        我個人認(rèn)為：這類模式通過車主的流量，非常高效的把車主、店面、配件供應(yīng)鏈進行連接。規(guī)模化復(fù)制不是難題，但需要多考慮和線下簽約店之間的長期利益分配關(guān)系。我們中路投資的“車非常色”，則是在產(chǎn)品中選擇了高附加值的車膜彩妝，將線上個性化潮流改裝和線下合作門店體驗相結(jié)合。

第六個方向是：汽配自營B2B

        這類模式相對較重。是通過自建倉儲和物流，直接對汽車服務(wù)店銷售汽車配件的一種模式。模式中有兩個比較重要的環(huán)節(jié)：

· 自建倉儲和物流的運營效率，配送網(wǎng)點的覆蓋密度；

· 配件的SKU品類數(shù)量。

        美國的autozone和napa就是此類模式，這兩家企業(yè)所擁有的城市中心倉 區(qū)域配送站的二級物流體系，讓他們成為美國汽車后市場的霸主。

        最后總結(jié)一下，資本對汽車后市場，絕非遭遇寒冬、而是回歸理性。